Hier können Sie den Text von Prof. Dr. Rainer Zech lesen. Aus dem vorliegenden Text habe ich das Bild destilliert.
2. Habitueller Organisationstyp: die gewinnbringende Organisation
Die Abteilung für Personalentwicklung und Qualifizierung ist eine Organisationseinheit eines marktwirtschaftlich erfolgreichen Großunternehmens. Ihr Organisationszweck besteht in der Fort- und Weiterbildung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des Unternehmens. Das Ziel ist die kontinuierliche Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit, durch die Auswahl und Schulung von fachlich und sozial kompetenten Organisationsmitgliedern. Das Angebot umfasst demnach Maßnahmen zur zielgerichteten Qualifizierung. Der Qualifizierungsbedarf resultiert dabei aus den strategischen Prozessen der Markterschließung. Die Produktpalette ist vielfältig und reicht von Beratungs-, Betreuungs- und Coachingleistungen von Führungskräften und Mitarbeitern bis zu der Organisation von Veranstaltungen und Seminaren. Die Organisationseinheit stellt keine allgemeinen Bildungsangebote zur Verfügung, die nicht auf die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens fokussieren. Darüber hinaus richten sich die Bildungsaktivitäten an Mitarbeiter/innen, die bereits über gute fachliche und soziale Kompetenzen verfügen. Es werden also nicht alle Organisationsmitglieder gleichermaßen angesprochen.
Selbstverständnis
Die Personalentwicklungsabteilung betrachtet sich als ein Teil eines erfolgreichen Wirtschaftsunternehmens. Ihr Selbstverständnis resultiert aus der Einsicht, dass Ihre Existenz nur Sinn ergibt, weil sie zum Unternehmenserfolg beiträgt. Aus diesem Grund sind die Bildungsangebote nachfrageorientiert gestaltet und stehen immer im Zusammenhang mit dem wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens. Die Organisationseinheit, die sich selbst als Dienstleister versteht, will ihre Lernenden für ein leistungsstarkes Unternehmen bestmöglich qualifizieren. Bildung ist in diesem Kontext nie Selbstzweck. Die Abteilung begreift berufsorientierte Fort- und Weiterbildung in einer wirtschaftlichen, ressourcenorientierten und effizienten Dimension.
Weil sich die Abteilung für Personalentwicklung und Qualifizierung als gewinnbringende Organisationseinheit für ihr Unternehmen definiert, haben wir diesen habituellen Typ als die gewinnbringende Organisation bezeichnet. Die Denk- und Praxisformen der gewinnbringenden Organisation sind von Effizienz geprägt, da sich dieser habituelle Typ im Wirtschaftsumfeld bewegt und das Gesamtunternehmen einem ständig steigendem Wettbewerb ausgesetzt ist. Die eigenen Ressourcen werden optimal eingesetzt, um die Wettbewerbsfähigkeit des Gesamtunternehmens zu steigern. Der wirtschaftliche Erfolg des Unternehmens wird unterstützt, indem die Potentiale der Lernenden unter ökonomischem Ressourceneinsatz optimal weiterentwickelt werden. Die dabei wichtige Effizienz betrifft das Verhältnis zwischen erreichtem Erfolg und den dafür benötigten Mitteleinsatz. Das Ziel besteht darin, mit den angebotenen Bildungsleistungen einen möglichst hohen Gewinn für das Unternehmen zu erreichen. Der Bildungsprozess, die Arbeitsorganisation, die Steuerungsaktivitäten usw. sind wirtschaftlich bzw. effizient gestaltet. Hier wird aber auch eine Gefahr gesehen, denn trotz des Effizienz- und Gewinnstrebens soll die Menschlichkeit nicht zu kurz kommen.
An dieser Stelle ist das Spannungsfeld zu identifizieren, in welchem sich die gewinnbringende Organisation befindet. Einerseits geht es darum, leistungsstarke Menschen für ein wirtschaftlich leistungsstarkes Unternehmen auszubilden. Im Vordergrund steht die effektive, ressourcenschonende Entwicklung von Mitarbeiterpotenzialen, um im Wettbewerb bestehen zu können. Alles ist auf Leistung, Erfolg und Effizienz des Unternehmens ausgerichtet. Die Mitarbeitenden und Lernenden werden in dieser Logik zwangsläufig zum Humankapital. Andererseits ist die gewinnbringende Organisation auch eine pädagogische Einrichtung, die den Menschen als Ganzes betrachtet und nicht nur als Produktionsfaktor. Es geht also um das Spannungsverhältnis zwischen »Mensch als Humankapital« auf der einen Seite und »ganzer Mensch« auf der anderen. Mit diesem Widerspruch geht sie professionell um, indem sie den wirtschaftlichen Erwartungen des Unternehmens entspricht, aber fortwährend den nicht direkt messbaren Nutzen der Bildungsarbeit als erfolgskritischen Faktor herausstellt und pädagogische Gesichtspunkte bei aller Leistungsorientierung hervorhebt.
Die intern ausgebildete Spezialsemantik dieser Weiterbildungsorganisation, die sich auf der Grundlage des Codes »Lernen/Nicht-Lernen« ausfaltet, wird überformt durch eine wirtschaftliche Semantik mit der Grundunterscheidung »Zahlen/Nicht-Zahlen«, die sich in Begriffen wie Leistung, Kosten, Erfolg, Strategie und Effizienz realisiert.
Organisationsverständnis
Die Personalentwicklung erlebt sich nicht als autonome Organisation, sondern als Teil eines großen und hierarchischen Wirtschaftsunternehmens. Dieses Unterordnungsverhältnis ist nicht einschränkend gemeint. Vielmehr ist die Abteilung stolz darauf, einen Beitrag zum Erfolg des Gesamtunternehmens zu leisten, indem sie leistungsfähige Mitarbeiter/innen für ein wirtschaftlich erfolgreiches Unternehmen qualifiziert. Folglich ist es für die Organisationseinheit auch selbstverständlich, sich in das stark hierarchische Gefüge des Unternehmens einzugliedern und die Unternehmensvorgaben zu übernehmen. Da man sich als Dienstleister für das Unternehmen versteht, passt man sich dem Kunden, in diesem Fall dem Gesamtunternehmen mit seinen Führungskräften, an. Die strategischen Ziele der Gesamtorganisation werden übernommen und die Mitarbeiter/innen dementsprechend weitergebildet. Das Organisationsverständnis fokussiert daher auf die Assimilation mit dem Betrieb und könnte folgendermaßen zusammengefasst werden: Als untergeordneter Teil eines hierarchischen Ganzen zum Erfolg des Unternehmens beitragen.
Bildungsverständnis
Die Organisationseinheit verfolgt das Ziel, gut qualifizierte Mitarbeiter/innen des Unternehmens für den marktwirtschaftlichen Wettbewerb weiterzuentwickeln. Im Anschluss an getätigte Bildungsmaßnahmen soll ein Nutzen für das Wirtschaftsunternehmen sichtbar werden. Bildung ist in diesem Zusammenhang niemals Selbstzweck, sondern ein Beitrag zur Gewinnerwirtschaftung. Natürlich können auch die individuellen Ziele der Lernenden berücksichtigt werden, wenn sie mit der Strategie des Gesamtunternehmens kompatibel sind und zum Erfolg beitragen. Die Bildungsaktivitäten stehen also immer in direkter Verbindung mit dem wirtschaftlichen Nutzen des Unternehmens. Die Pädagogik wird in diesem Kontext zum Dienstleister der Wirtschaft. Aufgrund des marktwirtschaftlichen Wettbewerbs sowie den Unternehmensstrategien sieht die Organisationseinheit ihre Aufgabe darin, die vorgegebenen Themen ressourcenschonend zu vermitteln. Gelungenes Lernen bemisst sich an der Entwicklung von Mitarbeiterpotenzialen zur Stärkung des Unternehmens. Die Lernenden sollen ihre Potenziale nach den Bildungsmaßnahmen ausgebaut haben, um die neuen Kenntnisse und erweiterten Handlungsmöglichkeiten tatkräftig in das Arbeitsumfeld einbringen zu können. Das Bildungsverständnis könnte demzufolge lauten: Leistungsstarke Lernende mit Potenzialen für ein leistungsstarkes Unternehmen qualifizieren.
Teilnehmerverständnis
Die Bildungsangebote richten sich an leistungsstarke Mitarbeiter/innen aller Hierarchieebenen des Gesamtunternehmens, wobei der Schwerpunkt auf den Führungskräften liegt. Demzufolge hat man sich auf eine Zielgruppe spezialisiert, die schon vor den Bildungsmaßnahmen über sehr gute Leistungsreserven sowie über fachliche und soziale Kompetenzen verfügt. Die Bildungsaktivitäten der gewinnbringenden Organisation dienen dazu, die Ressourcen der Mitarbeitenden und Führungskräfte auszubauen und die vorhandenen Potenziale weiterzuentwickeln. Dies geschieht natürlich immer vor dem Hintergrund des wirtschaftlichen Nutzens für das Gesamtunternehmen. Mitarbeiter/innen, die nur über ein mittleres oder gutes Leistungsvermögen verfügen, geraten nur ausnahmsweise ins Blickfeld der Organisationseinheit. Das Teilnehmerverständnis hebt also auf leistungsfähige und aufstrebende Mitarbeiter/innen ab, um diese für ein leistungsstarkes Unternehmen zu entwickeln. Die Beschränkung auf die Besten der Besten entspricht der Identität der gewinnbringenden Organisation. Denn schließlich ist es im Anbetracht des Nutzens für das Unternehmen wirtschaftlicher und effizienter, vor allem die Leistungsfähigsten weiterzubilden als diejenigen, die nur über ein mittleres oder gutes Leistungspotential verfügen. Allerdings ist diese Strategie nur so lange erfolgreich, wie das Unternehmen über ausreichend Potenzialträger/innen verfügt.
Personalverständnis
Nicht nur die Lernenden gehören zu den Besten der Besten. Auch das Personal sowie die freiberuflich lehrenden Mitarbeiter/innen erzielen überdurchschnittliche Leistungen und sind Experten und Meister ihres Faches, die ihre Stärken und Ressourcen optimal einsetzen, um dem Unternehmen zu ökonomischem Erfolg zu verhelfen. Die Organisationseinheit hat demzufolge ein Verständnis ihres Personals als Leistungsproduzenten für das Gesamtunternehmen. Das Personal wird als Potenzial verstanden, dass zur wirtschaftlichen Leistungssteigerung des Unternehmens beitragen kann. Es wird als Produktionsfaktor bzw. Humankapital betrachtet. Dabei ist der Abteilung durchaus bewusst, dass das Personal auch noch weitere Anteile besitzt. Diese werden aber nur dann berücksichtigt, wenn sie einen Nutzen für das Gesamtunternehmen besitzen.
Die gewinnbringende Organisation koppelt ihr Personal über ein Leistungsbelohnungssystem, das seinen sichtbaren Ausdruck beispielsweise in Leistungsbeurteilungen und leistungsorientierten Bezahlungen findet. Die Leistungs- und Erfolgsorientierung sowie das Effizienzstreben der Bildungseinrichtung drückt sich auch bei der Auswahl der extern Lehrenden aus, da nämlich nur die Besten „eingekauft“ werden, die das Selbstverständnis des Unternehmens teilen.
Steuerungsverständnis
Das Steuerungs- und Führungsverständnis der gewinnbringenden Organisation beruht auf einem hierarchischen Steuerungsprinzip. Die Abteilung begreift sich als Teil des Gesamtunternehmens und ist ihrem Selbstverständnis folgend komplett in die hierarchische Top-down-Liniensteuerung des Unternehmens eingegliedert. Die Kommunikationswege und Entscheidungsbefugnisse sind durch den hierarchischen Aufbau eindeutig geregelt. Die Führungskräfte und Mitarbeiter/innen besitzen definierte Handlungs- und Entscheidungsspielräume. Innerhalb der stark untergliederten Unternehmensstruktur können die Mitarbeiter/innen einer Hierachieebene anstehende Entscheidungen gemeinsam diskutieren und reflektieren. Aber allen ist klar, dass die Letztverantwortung immer bei den Führungskräften liegt. Bei Entscheidungsfindungsproblemen wird auf die formale Entscheidungskaskade zurückgegriffen. Wenn eine Ebene nicht zur Entscheidung kommt, wird auf der nächst höheren Ebene entschieden. Die Organisationseinheit begreift Führung als ein wichtiges Kulturelement, das sich an den Kriterien der Nachhaltigkeit ausrichtet. Führung ist nötig, um Prozesse zu steuern und Arbeitshandeln zu koordinieren. Aus diesem Grund zielt das Führungsverständnis auch auf die Handlungsfähigkeit der Abteilung. Notwendige Entscheidungen, die nicht oder nicht rechtzeitig getroffen werden, verbrauchen unnötig Ressourcen. Deshalb ist es sinnvoll, Entscheidungen durch definierte Kommunikationswege und Entscheidungsbefugnisse rasch herbeizuführen. Auch in diesem Zusammenhang geht es wieder um den effizienten Einsatz der zur Verfügung stehenden Ressourcen.
Ein elaboriertes Controllingsystem mit entsprechenden Kennzahlen und Erfolgsindikatoren sowie ein systematisches Berichts- und Besprechungswesen dienen dazu, mit vorhandenen Ressourcen kostenbewusst zu wirtschaften und Kostenentwicklungen zu kontrollieren.
Vor dem geschilderten Hintergrund könnte das Steuerungsverständnis folgendermaßen zusammengefasst werden: klare Zielorientierung durch hierarchisch geregelte Entscheidungen und systematische Kontrollen.
Kooperationsverständnis
Kennzeichnend für das Kooperationsverständnis der gewinnbringenden Organisation ist, dass sich die Interaktionen bzw. Kooperationen in Form eines Tauschhandels vollziehen. Die vorhandenen Ressourcen sollen gewinnbringend eingesetzt werden. Das Ziel besteht darin, für die eigenen Leistungen Gegenleistungen zu erhalten, die dazu beitragen, die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu steigern. Das Kooperationsverständnis könnte deshalb folgendermaßen zusammengefasst werden: Leistung versus Gegenleistung. Das Grundprinzip des Tausches bestimmt sowohl die internen als auch die externen Kooperationen und Kommunikationen.
Innerhalb der Organisationseinheit bestehen die Interaktionsverhältnisse aus einer partizipativen Arbeitsweise im Team, die von Zielorientierung und einer deutlichen Diskussionskultur geprägt ist. Die Zusammenarbeit ist darauf ausgerichtet, einen effektiven Arbeitsablauf zu gewährleisten und die Arbeitsqualität zu optimieren. Es geht darum, die eigene Dienstleistungsqualität durch eine ausgeprägte Diskussionskultur zu steigern.
Die Interaktionsverhältnisse zwischen der Abteilung und dem Unternehmen sind bedarfsorientiert und zeichnen sich durch eine enge Zusammenarbeit aus. Im Vordergrund steht die zielgerichtete Entwicklung von Mitarbeiterpotentialen. Mit den Führungskräften der verschiedenen Organisationseinheiten wird eng kooperiert, um leistungsstarke Mitarbeiter/innen zu identifizieren und für ein erfolgreiches Gesamtunternehmen zu entwickeln. Für die Bildungsveranstaltungen werden Experten aus dem eigenen Unternehmen verpflichtet. Die Kooperationen zwischen der Personalentwicklung und den Spezialisten des Unternehmens basieren auf einer Tauschbeziehung von Fachwissen gegen Bezahlung.
Die externen Kooperations- und Kommunikationsverhältnisse werden von der Personalentwicklungsabteilung bestimmt. Mit externen Einrichtungen wird verhandelt, um Bildungsmaßnahmen anzubieten, die selbst nicht durchgeführt werden können. Die Qualitätsansprüche der Abteilung für Personalentwicklung und Qualifizierung sind dabei sehr hoch. Externe Dienstleister müssen klar definierte Qualitätskriterien erfüllen. Wenn dem so ist, werden sie eingekauft. Es geht also auch hier um Qualität gegen Bezahlung.
Blinder Fleck
Charakteristisch für die gewinnbringende Organisation ist, dass sie ihre Umwelt vor dem Hintergrund der Leistungsfähigkeit für das Unternehmen beurteilt. Die eingesetzten Mittel sollen dazu beitragen, einen möglichst hohen Profit zu erwirtschaften. Diese Leistungsorientierung schlägt auch auf die Organisationsmitglieder und Kooperationspartner durch. Sowohl die Lehrenden als auch die Lernenden gehören zu den Besten der Besten. Die Lehrenden sind Spezialisten in ihrem Gebiet und werden aufgrund ihrer Leistungsfähigkeit auserwählt. Die Teilnehmenden hingegen zählen zu den leistungsstärksten Mitarbeiter/innen des Unternehmens. Die angebotenen Bildungsmaßnahmen sollen dazu beitragen, die bereits hoch entwickelten Kompetenzen der Unternehmensmitglieder weiter auszubauen. Es geht stets darum, die bereits sehr gut qualifizierten Mitarbeiter/innen noch besser zu machen, um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens weiter auszubauen. An dieser Stelle ist wahrscheinlich der blinde Fleck der gewinnbringenden Organisation zu verorten, denn die reine Produktion von Primadonnen lässt außer acht, dass die Gesamtleistung eines Unternehmens immer auch teamabhängig ist. Die starre Fixierung auf die Top-Performer/innen birgt die Gefahr in sich, die Bedeutung guten Teamplays zu vernachlässigen.
Quelle:
Rainer Zech, Claudia Dehn, Katia Tödt, Stefan Rädiker, Martin Mrugalla, Jürgen Schunter: Organisationen in der Weiterbildung – Selbstbeschreibungen und Fremdbeschreibungen. Wiesbaden 2010: VS-Verlag, S.245-254